［案例］遭遇广州“滑铁卢” 　　王业启于２００５年初应聘到实德公司担任长沙市的销售经理。由于此前他在长沙已经做了３年的处方药推广业务，对商业和医院的情况都非常了解，因此，他对该年度４３０万元的销售指标并没有太多担忧。 　　王业启开始起早贪黑，一心扑在工作上，业务员不懂该怎么做的事情，只要他有时间，就自己承担下来。他还详细地告诉业务员各单位客户的情况，将自己３年来在长沙的各种关系都毫不保留地介绍给业务员。业务员一下子得到了这么多客户关系，都非常尊重他，团队气氛变得十分融洽、和谐，当年长沙的销售业绩就取得了４８０万元的丰硕成果。 　　２００６年初，实德公司广州办的销售经理因业绩不佳辞职了，公司决定让王业启到广州管理整个队伍，并希望他能完成７００万元的销售指标。 　　王业启来到广州后，也同样勤奋地投入到工作中。他先是用１个月时间跑遍了广州所有的医院，然后针对医院的问题列出清单，希望自己能一一解决。 　　然而，他清楚地认识到自己对这一市场的熟悉靠１个月时间是远远不够的，他必须依靠自己的业务员来完成这次任务。但是，在他试图宣布队伍的管理制度和今后半年内要开展的活动时，却未能得到业务员的配合。业务员们认为王业启来公司才一年多，资历不如自己，对广州市场的熟悉程度也不如自己，这些活动不会有太大效果，根本就是在浪费钱。 　　遇到这些阻力后，王业启认为自己对广州市场的了解确实有限，像在长沙那样做肯定不行，必须依靠管理来推动业绩。但自己毕竟只做了１年的地区经理，经验有限。怎么办？王业启向在某外资制药公司做主管的同学请教，该同学建议他要强化团队管理。 　　于是，王业启买回２本团队管理方面的书籍，利用周末的２天时间，关起门来认真研读。他根据６名业务员的工作时间比较长的特点和团队有些老化的状况，决定采用教练的方式提升业务员的自我思考和独立工作能力。于是，他将教练技巧研习了数天后，便付诸实践了。 　　但是，业务员却将王业启对待他们的行为归结为逃避职责和心虚的表现。“所有的问题都让业务员自己提出解决意见，还要经理干什么？” 　　２００６年上半年，广州办事处的销售业绩只完成了２６０万元。王业启深感挫折和茫然。 　　［分析］十大问题 　　王业启工作努力、敬职敬业，是一位有很大发展潜力的管理者。他目前存在的问题是不会“对症下药”。 　　地区销售管理一直强调地区经理的执行能力。在执行上级指派任务的过程中，除了业务能力外，所涉及的管理技能通常体现在１０个方面。地区经理只有先准确判断问题的关键所在，然后将解决该问题的方法与之相匹配，最后按照该方法的要求展开工作，才能保障执行到位。以下我们就简短阐述地区经理经常出现的１０个方面的问题。 　　１．怎样在作为上级的下属和作为下属的上级时正确地做事和做正确的事情？如果得不到他们的认同，地区经理工作再努力也是白费。 　　２．怎样理解公司发展和区域业务发展的方向，并千方百计将自己的发展与区域市场的发展匹配起来，在确保公司成功的同时，自己也获得成功？ 　　３．地区事务繁杂，怎样才能提高个人做事的效率，避免不知不觉担当高级业务员的角色，忘记自己最主要的任务是什么？ 　　４．担任地区市场管理者时，经理有７０％的时间是花在上下级信息的传递和交流上的。如果说团队出现问题，７０％的原因也是由于交流上双方的理解误差所致。那么，怎样减少这方面的问题？ 　　５．地区经理掌握不了增加下属工资、提高奖金提成比例、提高福利待遇和改善工作条件的权力，那么怎样让业务员有继续把工作做好的愿望呢？ 　　６．团队怎样在整个公司几十个办事处中脱颖而出，得到公司领导的认同，从而让业务员有成就感，并积极配合地区经理的工作？ 　　７．地区经理如何提高自身的影响力，让下属心甘情愿地追随自己，将他们的利益关注点与自己的利益关注点一致化？ 　　８．俗话说，强将手下无弱兵，下属能力的７０％来自于上级的培养。怎样更快地让下属成长起来，完成不断增长的业务指标呢？ 　　９．地区经理如何在业绩增长的过程中不断提升自己和下属的能力，最终实现自己职位的提升，也满足下属升职的愿望？ 　　１０．实际工作中，许多任务都没有办法事先规定谁做、何时完成的，而需要当事人相互协助、灵活处理。这样的过程该依靠什么方法完成？ 　　［对策］先得到下属认同 　　地区销售管理的过程中，虽然会出现方方面面的问题，但仔细分析，几乎都可以归纳到上面所列出的这些问题中。所以，每一位地区销售经理都需要认真观察团队中所发生的各种现象，找出现象背后的关键问题，再“对症下药”。事实上，每个问题都有相应的解决手段。 　　对于王业启来说，在没有让下属接受自己的观念并认同自己的能力之前，贸然采用教练式的手段来解决问题肯定只能得到不好的结果。所以，笔者认为王业启此时最需要做的事情可能会涉及到以下３个方面： 　　第一，尽快让自己的业务能力得到下属的认同。地区经理依靠管理来推动业绩的前提是自己的业务能力已经到达了一个高度。所以，地区经理到一个新市场后，一定不要急于出台新的管理制度，而是要将精力集中在熟悉市场、了解客户、与关键客户建立良好关系上。其目标是解决市场上存在已久的某些问题，显示出自己的业务能力。 　　第二，帮助下属正确理解公司的发展目标和每位业务员在此过程中能够取得的成就，并按照目标管理的原则和方法制定团队的具体项目和活动。个人目标如果能够与团队目标相匹配，就可以实现双赢的良好结局。 　　第三，在工作和日常生活中，王业启要多与下属沟通交流，不仅仅了解他们的业务能力，也要花时间了解其家庭情况和个人爱好，尽可能多组织一些团队活动让自己也被大家了解和接受。当个人影响力扩大到一定程度时，安排团队成员一道参与内部管理制度的出台，再顺势提出教练方式的意义和价值，就能够更多地得到下属的支持。