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安贞医院院长张兆光的的人和风格

中国虎网 2006/7/8 0:00:00 来源: 未知
1989年,45岁的安贞医院小儿心脏外科副主任医师张兆光,走马上任安贞医院第三任院长。 16年全心投入,挥洒智慧,安贞医院和张兆光早已是血肉相连,密不可分,安贞医院已经成为张兆光生命历程中最重要的标记。同样,他的心血智慧也在安贞医院这一丰碑上深深打上烙印。 16年来,安贞医院已成为全国唯一能够完成人体四大器官移植的医院;医院资产从几十万元增长到现在的8个亿,医院的业务收入以20%以上的速度跨越式的增长,连续多年在北京地区名列前茅。16年恍若一瞬,安贞医院的崛起,让人惊叹“安贞人”的创造力。 发展是硬道理 天时、地利、人和。在张兆光看来,安贞能实现跨越式的发展,最关键的因素还是在于人和。人和,就是推崇人性化的管理,避免内耗,调整内环境,打造一支志同道合的团队。 张兆光骨子里透着一股自信和对附庸虚名的蔑视,对于造访者开宗明义“淡泊媒体”。理由很简单,“推崇高调做事,低调做人。”长此以往,习以为常。他更在乎“效果”,强调“发展才是硬道理”的“检验标准”,只有医院发展了才能更好的吸引人才,留住人才。    或许正是那么一股子自信,绝少浮华,竟让他挥洒出不可多得的精彩。 在张兆光刚上任的时候,北京医疗市场已经是强手如林,周围的几大医院已对安贞医院形成“合围”之势。如何“突出重围”?成为了张兆光首先要关注的问题。 如何定位安贞医院未来的发展方向,张兆光站在一院之长的位置上,开始了全新的思考。“应该有能力做国际最前沿的项目。”机会留给后来者的时间和空间本来就非常有限,你必须具备实力和胆量去挑战最尖端——张兆光选择了心脏移植。 文革前,中国曾经有过这方面的探索,却是无功而返。此后,18年,这项研究就如同一块沉甸甸的大石压在许多医学工作者的心头。 1992年3月20日,在一个生与死交融的时刻,手术室内外顿时一片紧张繁忙:麻醉、建立体外循环系统。谁知打开患者胸腔、心包一看,连这些见多识广的心外科医生都不由倒吸一口凉气:心脏硕大无比,占据了胸腔的80%,不是在跳动,而是像只虫子一样在慢慢地蠕动,射血分数只有正常人的1/3,心室薄得可透光,心肌呈纤维化代替呈羊皮状。 新的心脏移植后,开放血液循环,成败在此一举。空气凝固了,人们屏住了呼吸。当在体外循环了3个小时的血液缓缓地通过这颗新植入的心脏两个小时后,心脏复跳了!少女苏醒了,手术成功了!医护人员在她身上圆了一个梦,一个几代人的夙愿! 于是,中国心脏外科领域一个年轻的医院站了起来。随之“心脏病找安贞”,就像商业品牌一样很快钻到患者心里。 此后的安贞医院一发而不可收:1995年安贞医院第一例单肺移植手术成功,创造了亚洲存活期最长的记录;同年肾移植手术成功;之后成功实施心肺联合移植;1996年又成功的完成了一例双肺移植手术,1999年,又成功的实施肝移植手术。 对于快速抢占制高点的后来者,你又凭什么跟老牌的医院抗衡?从时间到人力、物力茫茫一片,如何超越?张兆光的对策是“突出重点,兼顾一般”。于是安贞医院心脏外科手术每年以15%以上的速度递增,手术成功率保持在98%以上,而普通科室的项目同样精湛到位。 用张兆光的话来说:“专科医院的便宜、综合医院的便宜,都让我占了。”道理很简单,“和专科的医院比我有综合的强势,和综合医院比我有专科的特长。” 国内一位超声诊断学科的权威,曾被七家大医院争夺,张兆光“三顾”湖北,最终成功而归,后来,有人问及这位专家,为何钟情“安贞”,在给出的主要理由中,就是“对安贞医院的发展前景充满信心”。 几年前,美国哈佛医学院欲求合作伙伴,成立“中美冠心病诊疗培训中心”。按图索骥,从中国老牌医院排下来,直到见到张兆光,美国人止步了,目标就是这里。于是,安贞的心血管专业找到了直接与国际对接的轨道,并且更加声名远扬。 “发展才是硬道理”,这句话在安贞人心中地位最高,张兆光正是靠它营造了人和,网络了人才,凝聚了人气。 让事业留人 “让事业留人”,这是张兆光人才战略的基本思路。他清楚,绽露专长、铺开事业是所有渴望成功的人共性的要求。而事业的杠杆是什么,就是机会。管理者如果不能小心地捡起擦肩而过的各种可能,至少在个人魅力上会大打折扣。 以往医院大科室建制,担子压不到年轻人身上。这就意味着有相当一部分人连表现的资格都没有。为此,安贞医院创意了独家构架——把一个病区分成若干个医疗组,为更多的人创造了独立运作的机会。“是骡子是马”,让考核指标来说话。从病例数量、科研成果、团队建设等各个方面实施控制、评判。很多年轻人才正是在这种压力下脱颖而出。 心外科一年轻医生,搭桥手术很有天分。如果放在大外科,论资排辈,很可能就被淹没掉了。既然看到是千里马,干嘛不“抽上一鞭子”?于是专门设置了一个搭桥病区——把专长拎出来,张扬、光大。这就是张兆光的思路。 必须承认,现有的制度下,人才的潜力远远没有用尽。怎么将这些沉淀的资源挖掘出来?舍得为他们营造一定的发展机会和空间,这可以看成对人才需求的一种理解和补偿。 在张兆光看来,化解矛盾是医院管理者应该具备的操作技巧。人才济济,不能因为无能或疏漏,冷了人心。管理者在建制、布局方面应该讲求中和、平衡。张兆光的思路,医院不需要个人英雄主义,而是需要一个互补型的技术团队,一个高效率的组织。 安贞医院与众多医院不同,他们会在一个学科中进行强势细分。比如心脏外科,搭桥、换瓣、先心病等各拉一支队伍,使特色突出,偏重不一。之后,各队之间交叉、合作。这样,既让专家专出水平。相对独立,运作起来宽松灵活;又因为八仙过海,形成竞争,你做100例,我不能做99例。 让情感留心 这么多年,最让张兆光看明白的是:“最大的市场就是人才竞争市场。” 与让事业留人相对,张兆光崇尚“让情感留心”。情感可以催生动力,动力可以使惯性持久。 张兆光的心始终与医院的发展息息相连。1989年张兆光在接任院长的那一天,就立志“为了安贞医院,为了患者,我愿献出自己的一切,把安贞医院办成世界一流的医院”。 管理者是否敢于彻底进入角色?这里的敢于是指必须舍得忍痛割爱和毅然放弃。其中包括钟情的专业,令人仰慕的名气,丰厚的收入等等。这一点很多人做不到。 张兆光明智。安贞这座一流大厦,必须是众多专家共同心血铸就。因此,他把自己的位置定位为——最大程度的托起大家。 在他看来,制度管理是表现,人文管理是内宗。“人气聚集在一起,升华为一种文化,才是最高境界的管理。”他认为,制度是人定的,制度需要人去执行,又是用来制约人的。因此,最高明的管理应该是如何“经营人心”。 为此,张兆光把“知人善任”视为管理者的基本功。人无完人,怎样“扬长”,把闪光的一面放大?张兆光大刀阔斧:你手术漂亮,我重用你;力排众议,我信任你;包括你提出的设想、需要的设备,我一口承诺支持你,把你那点“漂亮”发挥得淋漓尽致。同时,避短,对你性格弱点因势利导,使之逐渐淡化。比如,庞大的患者群需要“英雄辈出”,个人的力量毕竟有限,必要时,给你树几个竞争对手,造成竞争态势。高兴也罢,不高兴也罢,自己慢慢地觉悟去。张兆光常说,实施优点转化是管理者的责任,一个人即使只有3分优点,但是你不断鼓励,发扬光大,那么3分慢慢会变成4分、5分,甚至7分。 他懂得拔尖人才与环境的关系。他明白珍惜和糟践的度就把握在自己手上。1992年,第一例心脏移植手术,40多人的庞大手术班子。尽管从技术到设计方案都应该是万无一失,但是,这毕竟是心脏,是预料之外可变因素最多的手术,无论那一个微小的疏漏都会全盘皆输。40多颗心蹦得紧紧的,“成功了,是你们的,有责任,我来担!”一席话语,激励了大家的干劲。 曾经有一位护士,由于家里出现了一些不愉快的事,在工作时严重失职,按制度,开除不为过。“毕竟是一位勤奋工作了十几年的员工,她在无意中造成了严重后果,如果把她开除,推向社会,算是一种不负责任的做法,今天,在公有制的体制内,给一个饭碗是最大的人心民意。这时的操作不是杀一儆百,而是宽一儆百。怎么样能使没有情感的制度,在必要时产生意外的效果?人性化不是简单的宽容,它应该是对制度最巧妙的发挥和维护。” “后来的结果证实了,我们的处理是对的。”由此产生的附加价值更是出人意料,工作在安贞医院不再是原本意义上的付出,更多了尊严、荣耀。 经营人心更需要管理者的警醒——你知道群众逆反什么吗?“如果你做专业,不许别人比你强;你做管理,限制别人的发展;什么好事都让你占了;你说话不算数;你许了愿不还……”张兆光一气数了下来,“这不是我的风格。” 得失之间的最大欣慰 张兆光与医结缘,出于父亲的鼓励。出生于医生世家的他,在高二的时候还想学物理,但在父亲的坚持下才学医。 “选择就应该无悔,”张兆光说起这份经历,“从古到今,治病就人都是高尚的,我从来没有后悔过选择这个职业。” 从医生到院长,张兆光的心路经历了怎样的变化?“去年我还在做手术,但人的精力是有限的,你要亲自看护做完手术的病人,如果碰上开会,又不可能把病人扔下就走。这样顾此失彼,分散精力。”张兆光说:“所以我现在要做的是把医院托起来,把诸多的专家托起来,一个人的力量是有限的,我要更多的人成才,这个价值和意义更大。” “我觉得男人就应该顶天立地,我时刻告诫自己不要太懦弱了。因此,我选择了外科专业,经历了普通外科、泌尿外科、心脏外科医生的锻炼。到安贞医院工作,我并没有当院长的想法,但两位老院长给了我一个挖掘自身潜力的机会。1989年一步把我推倒了院长的位置。我下决心决不辜负两位老院长的信任,决不让大家失望,我要用出色的成绩回报他们。” 当了16年的
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