在瑞梦减肥茶2003年11月进入河北市场之前，河北市场上的同类产品已经存在了像康丽源、澳曲纤、千佳丽、9快9、旗人等十几个品牌的产品，而且这些品牌不但已经在该市场上成熟运作了很长一段时间了，它们中的大多数都在该市场上重金投入（有的请明星代言，有的进行大量的广告炒作），彼此之间激战正酣。 　　应该说，对于一个新产品要在此时进入一个已有众多知名品牌的市场，跟它们进行正面交锋，本身是非常不合时的，这可能导致的结果是，在花了大量的资金后，而市场却没有效果，“赔了夫人又折兵”，到头来只为别人做了陪嫁。然而瑞梦减肥茶却偏偏选择了这个时候进军河北市场，其结果是可想而知的。由于对市场缺乏深入的调查分析研究，导致在该市场的运作方案也不是很完善。 　　于是只能照搬在别的市场的运作方式——花大把的资金做广告，试图以高空轰炸的方式来撬开该市场的门槛。然而，殊不知在瑞梦花了大量资金做广告的同时，其他品牌的产品也正在广告投入上花着更大把的资金，从而导致瑞梦花了大量资金所做的广告，在除了帮 助别人炒红了当地减肥市场外，自身却毫无收效。据瑞梦在河北市场的负责人介绍，他们当时制定的广告计划是每周上5个媒体的7个整版，但在每次执行完计划后，出货量却都是寥寥无几，少得可怜。 　　为了扭转这种低迷不振的局面，瑞梦河北市场的负责人李总在仔细分析了市场情况后，决定将市场突破的方向转向地市级市场。为此，瑞梦放弃了费用高昂的省级媒体广告投放计划，转而投奔地市级地方性媒体，因为在经过认真调查分析研究后，李总得出：省级媒体虽然总体发行量大，总体影响力很强，但是这样的媒体更多的是适合做品牌，因为消费者往往有这样的潜意识，那就是能在大媒体（比如央视、省视）做广告的企业是很有实力的。而对于像瑞梦这样专注于市场销量快速增长的企业，选择省级大媒体还不如做地方性的主流媒体效果来得更快。 　　这是因为省级媒体的虽然 总的发行量大，但分散到各个地方后，它就不如地方的主流媒体了。比如说一个省级媒体的总的发行量可能是几十万，甚至上百万份，但在分摊到各个地方后就只有1～2万左右了，而与此不同，地方性主流媒体其发行量一般都能达到4～6万份，所以这样一来，地方性媒体的可投性就比省级媒体要大得多。而且还有一点就是，在其他同类品牌都在争抢省级媒体，很少做地市级媒体的时候，地市级市场就显得更有开发的空间。 　　鉴于以上的分析，河北瑞梦决定将广告投放的重心由省级下移到地市级，并先后选择了在各地方最具影响力、阅读率的《晚报》、《都市报》、《广播电视报》等地方性主流媒体。这些媒体不仅在当地都很受欢迎，而且广告费用与省级大媒体相比也十分低廉，所以广告频率虽然多了，但总 的广告费却没有任何增加，更为重要的是广告的效果十分明显，一周广告打出去之后，大部分地方的订货电话不断、出货不断、销量直线地上升。有时仅一个地方就能接到300～400个要求送货的电话，且终端出货每天都在1500盒以上。 　　销量的提升首先得益于广告媒体的正确选择，但也必须要求市场铺货率和队伍组织建设的强有力的保障。 　　由于地市级市场细小繁多，倘若僵守常规的市场操作模式，每一个区域市场都指派配置一定数量的人员负责该区域的市场操作的话，势必会带来人员的臃肿和组织的复杂庞大以及由引起的费用的高升。针对这一点，瑞梦河北市场采取了“经销商+业务员”的这一独特模式，在成功控制人员 数量、机构臃肿及费用升高的同时，加强了市场开拓的力度，从而有效的促进了销量的提升。 　　所谓“经销商+业务员”模式，即是在一些非重点的地市级市场或以下级别的市场，由瑞梦指定一个专门的经销商，保证该市场的铺货（铺货率必须达到90%以上），同时指派一名业务员，负责监察经销商的铺货以及广告监播和供货保证（保证不断货），对于该业务员的考核和激励，则采取量化指标和“奖金+提成”的方式。 　　在组织队伍建设方面，瑞梦河北市场除了按照常规的人员配置以及上面提到的“经销商+业务员”模式外，在人员考核和激励方面则采用“下岗学习”和“优秀提升”的方法，加强队伍培训，不断激活每个员工的工作热情和潜力，从而增强了整个队伍的凝聚力和创业激情。 　　所谓“下岗学习”，即是指对那些不能胜任本职工作或在工作犯下重大错误的员工，给予其一个月的脱岗学习的机会，并将其本月的薪资自动调整为300元（基本生活费），以激励其学习和迅速提高。 　　一个月期满后，再重新返回原来的岗位工作，如还不能胜任本职工作者，再次脱岗学习，经过第二次学习后，如仍不能胜任本职工作者则考虑调整其工作岗位或辞退；而“优秀提升”则是指对于那些在本职工作中表现异常优秀、业绩特别突出的员工，则可以由本人提出申请，在由相关领导考查后晋升到更高一级职位的工作。“下岗学习”和“优秀提升”反映的是人性化的管理和有效的工作激励，带来的必将是队伍工作热情的高涨和凝聚力的加强，而最终带来的结果则必然是整个市场业绩的全面提升。 　　经过一年多的努力，瑞梦减肥茶在河北市场已经快速发展成为该市场上同类产品中销量第一，盈利第一的名符其实的第一减肥品牌。从当初的低迷到今天的众多第一，河北瑞梦凭借的除了创新的思维外，更多的则是实实在在的操作作风。在市场低迷的时间里，瑞梦河北人不是不思进取，坐以待毙，得过且过，而是积极开展认真仔细的调查，精心研究，群策群力；当市场取得突破后，瑞梦河北人仍然在一丝不苟，脚踏实地地继续开拓…… 　　【后记】：在时下竞争激烈的市场上，有人强调高空轰炸，主张高频率的广告投入，依靠广告来拉动市场销量的增长；有人则运用地面推进，着重于终端建设与维护，队伍建设，人员培训，促销跟进等。这当中本身并无孰是孰非的论断，有的只是市场的结果检验。有条件者可以加强广告市场运作中的作用，没有条件者可以踏踏实实，稳步前行。 　　来源：在瑞梦减肥茶2003年11月进入河北市场之前，河北市场上的同类产品已经存在了像康丽源、澳曲纤、千佳丽、9快9、旗人等十几个品牌的产品，而且这些品牌不但已经在该市场上成熟运作了很长一段时间了，它们中的大多数都在该市场上重金投入（有的请明星代言，有的进行大量的广告 炒作），彼此之间激战正酣。 　　应该说，对于一个新产品要在此时进入一个已有众多知名品牌的市场，跟它们进行正面交锋，本身是非常不合时的，这可能导致的结果是，在花了大量的资金后，而市场却没有效果，“赔了夫人又折兵”，到头来只为别人做了陪嫁。然而瑞梦减肥茶却偏偏选择了这个时候进军河北市场，其结果是可想而知的。由于对市场缺乏深入的调查分析研究，导致在该市 场的运作方案也不是很完善。 　　于是只能照搬在别的市场的运作方式——花大把的资金做广告，试图以高空轰炸的方式来撬开该市场的门槛。然而，殊不知在瑞梦花了大量资金做广告的同时，其他品牌的产品也正在广告投入上花着更大把的资金，从而导致瑞梦花了大量资金所做的广告，在除了帮 助别人炒红了当地减肥市场外，自身却毫无收效。据瑞梦在河北市场的负责人介绍，他们当时制定的广告计划是每周上5个媒体的7个整版，但在每次执行完计划后，出货量却都是寥寥无几，少得可怜。 　　为了扭转这种低迷不振的局面，瑞梦河北市场的负责人李总在仔细分析了市场情况后，决定将市场突破的方向转向地市级市场。为此，瑞梦放弃了费用高昂的省级媒体广告投放计划，转而投奔地市级地方性媒体，因为在经过认真调查分析研究后，李总得出：省级媒体虽然总体发行量大，总体影响力很强，但是这样的媒体更多的是适合做品牌，因为消费者往往有这样的潜意识，那就是能在大媒体（比如央视、省视）做广告的企业是很有实力的。而对于像瑞梦这样专注于市场销量快速增长的企业，选择省级大媒体还不如做地方性的主流媒体效果来得更快。 　　这是因为省级媒体的虽然 总的发行量大，但分散到各个地方后，它就不如地方的主流媒体了。比如说一个省级媒体的总的发行量可能是几十万，甚至上百万份，但在分摊到各个地方后就只有1～2万左右了，而与此不同，地方性主流媒体其发行量一般都能达到4～6万份，所以这样一来，地方性媒体的可投性就比省级媒体要大得多。而且还有一点就是，在其他同类品牌都在争抢省级媒体，很少做地市级媒体的时候，地市级市场就显得更有开发的空间。 　　鉴于以上的分析，河北瑞梦决定将广告投放的重心由省级下移到地市级，并先后选择了在各地方最具影响力、阅读率的《晚报》、《都市报》、《广播电视报》等地方性主流媒体。这些媒体不仅在当地都很受欢迎，而且广告费用与省级大媒体相比也十分低廉，所以广告频率虽然多了，但总 的广告费却没有任何增加，更为重要的是广告的效果十分明显，一周广告打出去之后，大部分地方的订货电话不断、出货不断、销量直线地上升。 　　有时仅一个地方就能接到300～400个要求送货的电话，且终端出货每天都在1500盒以上。 　　销量的提升首先得益于广告媒体的正确选择，但也必须要求市场铺货率和队伍组织建设的强有力的保障。 　　由于地市级市场细小繁多，倘若僵守常规的市场操作模式，每一个区域市场都指派配置一定数量的人员负责该区域的市场操作的话，势必会带来人员的臃肿和组织的复杂庞大以及由引起的费用的高升。针对这一点，瑞梦河北市场采取了“经销商+业务员”的这一独特模式，在成功控制人员 数量、机构臃肿及费用升高的同时，加强了市场开拓的力度，从而有效的促进了销量的提升。 　　所谓“经销商+业务员”模式，即是在一些非重点的地市级市场或以下级别的市场，由瑞梦指定一个专门的经销商，保证该市场的铺货（铺货率必须达到90%以上），同时指派一名业务员，负责监察经销商的铺货以及广告监播和供货保证（保证不断货），对于该业务员的考核和激励，则采取量化指标和“奖金+提成”的方式。 　　在组织队伍建设方面，瑞梦河北市场除了按照常规的人员配