人才作为现代企业管理的核心战略之一，越发受到重视。据一项调研数据显示，98.84%的企业认为因关键人才波动而受到了不同程度的影响，其中认为自身受到较严重影响的医药企业高达60.91%。在中国这样一个不断变化的人才市场，很多医药企业都无法把人员的主动离职率控制在10%以内。
杰克·韦尔奇在《赢》中讲到：“世界上所有的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它，要让企业赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。”人才管理的核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的项目，从而保障公司战略实施过程中连续的人才供应的动态管理机制。不要认为管理人才只是人力资源部门的事情，人才管理是人力资源部门与医药企业中高层管理者共同的责任。
关键人才是药企价值的主要创造者，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。在关键人才越发成为稀缺资源的今天，他们是人才市场上主要的争夺对象，“人才争夺战”有升级和愈演愈烈的态势。
衡量与界定
人才就是在某一领域中技能、才华出众的人，有很强的竞争力。衡量一个职位主要有3个核心要素，即：专业技能、工作成就和业绩、工作经验，这是医药企业为了实现其战略目标、获得成功，而对应聘者所具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
关键人才必须是高素质的，在智力、身体、心理各个方面出类拔萃。关键人才也必须是高绩效的，体现在管理能力、技术能力、业务能力的稳定发挥上。关键人才还必须是符合药企价值观的。在关键时刻，关键人才是可以倚重的对象，与药企同呼吸共命运。所谓“道不同不相为谋”，如果某些人才与企业的文化价值观不同，那么他坐的位置越高，今后可能给药企带来的危害就越大。
通常，关键人才的数量占人才总数的5%～15%。关键人才经常没有被公司界定出来，或者即使被界定出来了，也没有给予很好的激励。因此，在早期为这些人才制定与公司战略协调一致的培养、管理计划，就可以避免他们的流失。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么人才培养的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先药企，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
药企高层需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配，以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭的制度，而不是凭关系、凭资历论赏，这是人才管理取得成效的关键点。
保持与培养
制定“希望计划”人才是药企的第一资本。关键人才想要什么？最成功的关键人才保持计划，往往是针对每个关键人才做的一揽子综合解决方案，在机制、制度、流程、技术4个层面进行系统创新。为了更好地满足关键人才个人或者不同关键人才群体的需要，对关键人才保持计划进行某种程度的定制化并保持适当的灵活性也非常重要。将关键人才的个人进步融入药企的长远规划之中，让关键人才感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意长期干下去。
加强沟通通过在公司内定期举办交流会等措施，让关键人才与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。