如何让每个员工愿意为企业干活？而且还高高兴兴地干活？这应该是天底下每一个老板梦寐以求的事情。但这有多难？看看普天下有几家企业能把员工转变成为自我行为、自主负责的客观主体，就知道了。

作为科伦药业[143.13 0.09%]的创始人和实际掌舵人，刘革新很乐意别人夸他的员工“个性舒展”。因为“允许个性、允许张扬的人际关系”和明确的目标导向、优胜劣汰的竞争法则构成了“科伦所有的竞争力”。而这是建立在他承认科伦药业的发展中，团队的力量超过他自己的贡献，比如“我们每一年的QC(Quality Control，质量管理)成果绝大多数来源于最基础的员工”。

然而，何以能做到这一点？“首先要深刻体认企业的主体是团队而不是企业家个人”。惟有普通的员工才是这个企业管理的基石和最基础的力量。刘革新说，认识到这点是尊重他们，并自动地、兴高采烈地调整分配制度的基础。

“善待他们”则是动力。激励制度则是基础。“任何员工的激励都不是通过教育来完成的，一定是通过正当的大奖大海般地分享来完成的。”刘革新说，说道理第一次或许有用，对少数菁英分子或许可以，但长期必须要靠“分享”才能维持团队。

事实是最好的证明。最初收购现在的山东滨州科伦时，科伦药业受到了极大的阻碍：这家公司前身是军队交到地方的企业，因此是国有企业中的国有企业：不仅计划色彩浓厚，习惯了包销制度的企业毫无竞争意识。当时刘革新面临的就是这样一副烂摊子：员工不思进取，管理制度推行不了；企业经营状况持续恶化又使得优秀员工不断流失，留下的“都是些白送给其他地方人家都不要的人，能吃能喝就是不能干”。

无奈之下，刘革新亲自去了滨州科伦，随身带去100万元。“我对他们说，我先预支你们一年的奖金。你们能不能也配合我一下，证明这100万并没有白花？两个圣人之乡的山东大汉，讲求的是仁至义尽、知恩必报。”刘革新说，第二天他去看生产记录，结果发现劳动生产率提高了30%。

是那一番激将法的功劳还是那100万的功劳？“我接下去问他们：这种状况、这种收入是否符合你们未来的预期？”他们说是。于是刘革新承诺：只要维持今天的这种底线并不断超越，就可以保证未来的收益。

“现在滨州科伦已经成为了管理非常优秀的企业。”刘革新认为这个案例的意义就在于“告诉我们企业家要做第一推动力，想到办法去激发员工的这种热情”。而这种热情是天然存在的。

对大多数把工作当作生计来源的员工，尊重以及合理回报或许就已经足够，但是对于企业的中高层呢？这些在公司中人数可能不超过20%的人恰恰决定了企业在行业里的地位和发展方向。在科伦药业，董事长刘革新仍持有超过20%的股权，而包括董秘在内的中高层却不拥有公司股权。

科伦药业何以留住这些VIP员工？

“首先就是公司要发展。”惟此员工才能对未来抱有信心。

此外科伦药业也为“中高层管理人员以及涉及到关键核心技术的员工”，安排了一个受益权。在这种安排的机制之下，这些人的收入和公司当年的收益紧紧联系在了一起。