白玲认为这二者之间有内在联系，中国那么多人想当老板，很大一部分是被不健康情绪推动着：老板坏，不能受老板欺负，我得自己当老板。

　　在白玲看来，现在中国的老板和员工都不够成熟，不成熟的老板遇到不成熟的员工，矛盾冲突自然难免。

　　员工的欠缺

    中国员工的特点有很多优点，比如忠诚、忍耐、稳定、愿意做事。

　　但是从老板的角度讲，也有很多欠缺。

　　首先：职业感不够。清楚所从事工作的游戏规则，知道事情在不同的环境下应该怎么做，遇到很多干扰比如领导不重视、团队不协调的时候也不放弃责任、尽力协调处理各种关系，以求把事情做好——这就是职业感。

　　中国员工对工作的期望有些片面：要求做事，仅限于事。不要有那么复杂的人际关系、办公室政治，你给我创造一个做事的环境我就能发挥很好，我凭良心干事。经常听到的说法就是：这不是我管的事。

　　我认为对工作的理解应该更丰富，应该预计到：应对干扰也是你分内之事。

　　案例：一位女职员在一家私营企业做了六年销售，做到副总的位置。企业发展很快，在同行中很有竞争地位。但是她发现老板过于重视人情，小富即安，在下一步奋斗上缺乏动力。她很伤心，觉得跟老板一起做已经“使不上劲了”，犹豫要不要离开。咨询结论：一个企业已经上了一个台阶，势必要有一个磨合期，进行整体策略、人员结构的调整，这个过程很艰难，老板也需要调整的时间。作为公司高层，应该承担责任，帮助老板跨过这一步，而不是抱怨、放弃。

　　其次，员工对老板的重视期望过高。

　　大部分中国员工非常重视“领导的重视”，有些人因为过于在意领导的表扬而影响正常工作。

　　中国的传统：士为知己者死。但这是一个悖论，实际上中国文化并不重视表达。我们都很重视别人的表扬，但是又都吝于给别人表扬，也没有被教会：什么时候应该表扬，怎样表扬。

　　长时间的期待得不到满足会导致失望，这是一个公司管理问题，但是另一方面，员工也应该明白：过高的期望并不现实。

　　案例：一名女员工，咨询时不停抱怨工作时间长、薪水低。咨询结论：所有这些都只是托词。问题在于：期望老板的表扬而未得，她很难受。这种情况在在女性职员中尤其明显。

　　第三，员工做事不能精益求精。

　　一个普遍的问题是：员工做事不是“精益求精”，而是“只做到一个大概的框架、轮廓”。任务仅止完成而已。

　　很多中国员工期望老板“用人不疑”，“不用管那么多，交给我好了。”但是很多时候，员工做事的细节是存在问题的。而在目前激烈的市场竞争中，企业的竞争力恰恰取决于每个环节上优化、控制。

　　我们从小受的教育都是关注结果，很少人教给我们做事的方法。比如在学校组织活动，成功了，所有人都说好。而没有人关心：具体怎么做的，有没有更好的方法，是否不必要地得罪了人？

　　这更多是员工自身的不成熟。当遭遇不成熟的老板的时候，就可能演变成双方的龃龉。

　　案例：一个小企业，老板告诉行政经理，晚上要留客人吃饭，要厨师多加点菜。客人来了，菜加了，但是不够。老板抱怨行政经理：你做事情太粗，让我很没面子。行政经理认为：该做的我都做了，是你下达指示不清楚。行政经理得到的咨询是：你是做了，但是做事方法应该再优化一点，至少应该事先询问客人的重要性、人数、对菜品的可能的喜好。

　　三个危险时刻

危险一：老板不能兑现对员工的承诺面对激烈的市场竞争，很多老板都缺乏经验，当事情无法按照想象进行时，他们没有成熟的应对手段，第一反应往往是：逃避。而在对员工承诺的问题上，“鸵鸟政策”往往招致员工极大的愤怒。通常老板会得到这样的评价：骗子，你耍我呢！

　　我认为，说话不算数不完全是品质问题，这类事情往往是因为老板既没有市场经验，又缺乏管理经验。刚开始老板们总是过于乐观，对“兄弟们”许下承诺。当遇到的麻烦超乎预料，他们没有足够的力量承认自己的问题，反而遮遮掩掩，以至于让大家有一种被欺骗的感觉。

　　案例：某管理顾问公司刚成立时只有5个人，老板给每一个人许诺了高的待遇和职位，当然需要大家像对待自己的事业一样拼命地工作。第一年大家加班加点，公司发展很快，没想到市场不景气，盈利没有想象的那么好，到年底时，老板做了明年的业务安排，但只字不提曾经的承诺。而且，老板引进了几位新的员工，竟然比他们还受重用。于是这些大将有的离开了，留下的也不再卖命了。

　　危险二：遇到困难时从员工利益下刀当企业遭遇困难时立刻减薪或者裁员，这是很多老板的做法。这种做法简单而危险。很多老板缺乏市场经验，遭遇挫折的可能性很大。而遭遇挫折时，越没市场经验的老板越容易选择这种大刀阔斧的做法。很多老板并不知道这样做的后果，他们急于见到结果。

　　裁员减薪最大的后果是摧毁信任，打破齐心协力、共同承担责任的工作状态。当大家彼此信任、死心塌地时工作效率最高。而当信任匮乏时，员工的投入、责任感和效率都会下降，而且关键时刻，他们会抛弃老板，很简单的逻辑：没有信任和忠诚，不值得为你牺牲。

　　这种方式，也会对员工对企业的忠诚度产生不良影响。对企业不冷不热，这可能是曾经受伤的员工的一种自我保护行为。

　　案例：某外资企业前两年在北京和上海建立了自己的分支机构，选择一个没有国内市场运作经验的高学历人才做CEO，两年以来，收购和兼并了十几家企业，结果亏得很厉害。在这种情况下，老板首先是把中高层管理人员的工资降低30％，随后开始大规模地裁员。而尽管他告诉留下的精兵强将，自己是如何重视他们，但是他们已经开始“骑驴找马”了。

　　危险三：企业重组、上台阶时人员不适应新的游戏规则企业发展的不同过程，会有不同的人才需求，原有的员工的知识、经验、技能和发展潜力不再适合企业的发展了，就会主动补充新的人员，替换旧的员工；当企业面临重组的时候，这种交替就更加明显和紧迫了。

　　对于老板来讲，可能需要痛下决心牺牲一些元老，同时又需要讲究策略，做好安抚工作；对于员工来讲，最好的做法是及时跟上企业的要求，同时又要承受这种变革带来的风险。

　　案例：某技术型企业发展了5年之后，业务做得很红火，但是越来越发现管理上存在很大的问题，于是引进了两位职业经理人进行管理，但是没有多久就遭到了老员工的坚决抵抗。他们认为所谓规范的管理复杂了工作的程序，没有提高反而降低了工作的效率。老板坚持采用新的管理方法，但无法说服老员工。结果老员工纷纷离去，而企业还在继续发展。

　　老板的不足

    当了老板并不等于能当好老板，因为很多人在胸襟、技巧上都欠缺准备。

　　首先很多老板在做人上就准备不足，这一课本该在做老板之前完成的，但实际上很多人缺乏训练，也没有有意识地去准备、学习。于是我们就看见了很多让员工痛苦不堪的老板：怀疑型老板、优柔寡断型老板、暴躁型老板、偏执型老板、伪君子型老板等等；这些老板缺乏承担事情的胸怀和对人的基本信任和尊重。

　　很多企业选人标准很高，但是很少有人重视怎么用人。实际上，重要人才的流动率是衡量公司管理水平的重要指标。而公司中层的选拔和任用都直接和老板的胸襟有关。销售工作尤其明显，一个优秀营销人员离去，必然带走大量客户关系。

　　今天能做老板未必表示以后也能做，一个人的潜力和他的整体素质有关。今天的成功可能是因为一个商机，明天的失败可能就因为你的为人。

　　案例：一家销售仪器的私营公司，一个优秀的销售员接来了全公司业务量的2／3.他很能干，也很辛苦。新老板上任之后，不信任他也不搭理他。他离开后，没去竞争对手那里，但是客户自动转了过去。老板后悔了。销售员也很难受，他本来看着公司辛辛苦苦做起来，很开心也很有成就感，现在看着竞争对手一天天做大，难过得半年缓不过劲来。

　　管理技巧上的通病也容易导致员工与老板关系紧张。

　　第一，老板做事缺乏计划。没有明晰的战略目标，老板个人的随意性很大，“一拍脑袋一个主意”，落实到计划上就总是变变变。员工疲于应付，被动适应，没有成就感。

　　案例：某老板认为员工工作不称职、心态有问题，要求咨询公司调查。员工们反映，一开办公会老板就提出新思路，开展新业务，要求：你们都来参与。所有人的工作计划都被打乱了，员工做事消极抵抗。老板抱怨：你们缺乏开拓精神。员工抱怨：老板就是这么个人，他让干什么就干什么，说多了也没用。咨询公司调查结论：这实际是老板的问题。

　　第二，监控虎头蛇尾。很多事情开始时还立项、开会，推进之中却不理不睬，不能监督或者帮助员工完成，事情不了了之，对员工情绪打击很大。

　　很多老板都有这样一个说法：先把事情都做起来，我挑一个能挣钱的。他们更关注一个事情的起头，而不是监控。但可能正是因为每个事情都没有好好做，才每个都没做好。号称“多元”，其实是坚持力不够或者老板的投机心理。但是对员工这就是一次次的折磨。事情失败会带给员工很大的挫败感，尤其是有自我实现需要的优秀员工，他们不愿为了你的那点薪水浪费生命——只有几年的黄金时间，老让我去尝试失败，哪行啊！